Die Fusion, die Fragen hinterließ

Im Frühjahr 2023 klang es nach Aufbruch. Die Volksbank Jerichower Land eG und die Volksbank Börde-Bernburg eG prüften eine Fusion. Aus zwei regionalen Genossenschaftsbanken sollte eine größere, rein sachsen-anhaltische Volksbank entstehen. Öffentlich war von Zukunftsfähigkeit, gemeinsamen Stärken, stabiler regionaler Versorgung und einer Bank die Rede, die sich für kommende Herausforderungen besser aufstellen wollte.

Die offizielle Erzählung: Zwei starke Banken für die Zukunft

Im April 2023 wurde öffentlich mitgeteilt, dass Aufsichtsrat und Vorstand der Volksbank Jerichower Land und der Volksbank Börde-Bernburg einstimmig für die Aufnahme von Fusionsgesprächen gestimmt hätten. Die Begründung folgte einem bekannten Muster: Digitalisierung, Wettbewerb, steigende Komplexität, Fachkräftemangel und Druck auf künftige Ergebnisse.

Diese Herausforderungen sind real. Kleine und mittlere Regionalbanken stehen tatsächlich vor wachsenden Anforderungen: IT-Regulatorik, Meldewesen, Geldwäscheprävention, Nachhaltigkeitsanforderungen, Personalgewinnung, Cyberrisiken und sinkende Margen in traditionellen Geschäftsfeldern. Eine Fusion kann unter solchen Bedingungen sinnvoll sein.

Öffentlich wurde jedoch zugleich betont, keine der beiden Banken müsse fusionieren. Beide seien wirtschaftlich kerngesund, ähnlich strukturiert und seit Jahren vertrauensvoll verbunden. Die Fusion wurde also nicht als Sanierungsmaßnahme verkauft, sondern als freiwilliger strategischer Schritt zweier starker Partner.

Eine Fusion ist kein Werbeprojekt. Sie ist ein tiefgreifender Eingriff in Eigentums-, Kontroll- und Vermögensstrukturen einer Genossenschaft. Bei einer Verschmelzung übernimmt eine Bank nicht nur Kunden, Mitarbeiter, Geschäftsstellen und Marktgebiet. Sie übernimmt auch Kreditrisiken, Bewertungsfragen, stille Lasten, Beteiligungsrisiken, Verträge, Verpflichtungen, Organisationskultur und mögliche Altlasten.

Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, ob Fusionen grundsätzlich sinnvoll sein können. Die Frage ist: Wurde diese konkrete Fusion mit der notwendigen Tiefe, Skepsis und Transparenz geprüft?

Der Aufsichtsrat in Burg stellte Fragen

Nach der Generalversammlung der Volksbank Börde-Bernburg im Juli 2023 begann der Aufsichtsrat der Volksbank Jerichower Land nach vorliegenden Informationen, intensivere Fragen zur Risikostruktur des möglichen Fusionspartners zu stellen.

Das war kein Luxus. Es war Pflicht.

Ein Aufsichtsrat einer Genossenschaftsbank ist nicht dazu da, strategische Projekte des Vorstands dekorativ zu begleiten. Er muss überwachen, prüfen, hinterfragen und erforderlichenfalls bremsen. Gerade bei einer Fusion gehört dazu eine besonders strenge Befassung mit Kreditstruktur, Größenklassenrisiken, Branchenkonzentrationen, Wertpapierbewertung, stillen Reserven, stillen Lasten, Beteiligungen, Tochtergesellschaften, Ergebnisqualität, Governance, Verbandsprüfung, Haftungs- und Übergangsrisiken sowie der Informationslage der Mitglieder.

Nach Darstellung aus dem damaligen Umfeld stieß diese kritische Haltung auf Unverständnis. Nicht nur beim Verband, sondern auch bei den Vorständen beider Banken und bei Teilen der Führungsebene der Volksbank Jerichower Land. Aus Sicht der Fusionsbefürworter mögen die Nachfragen als Verzögerung oder Misstrauen erschienen sein. Aus Sicht genossenschaftlicher Kontrolle waren sie zwingend.

Die unbequeme Frage: Was war damals über Börde-Bernburg erkennbar?

Rückblickend drängt sich die Frage auf, welche Risikofelder im Jahr 2023 bereits erkennbar waren oder bei vertiefter Prüfung hätten erkennbar sein müssen.

Die Volksbank Börde-Bernburg war kein reines, einfach strukturiertes Regionalbankinstitut. Mit der Einbindung der Raiffeisen-Warengesellschaftsstruktur entstand beziehungsweise verfestigte sich ein Konzernumfeld, das über klassisches Bankgeschäft hinausging. Solche Strukturen sind nicht automatisch problematisch. Aber sie verändern den Prüfungsmaßstab.

Eine Bank mit Waren-, Beteiligungs- und Tochtergesellschaftsstrukturen ist anders zu beurteilen als eine reine Kredit- und Einlagenbank. Es geht dann nicht mehr nur um Kreditbücher, Zinsüberschuss und Eigenkapitalquoten. Es geht auch um Beteiligungsbewertungen, konzerninterne Verflechtungen, Ausleihungen an verbundene Unternehmen, Werthaltigkeit von Beteiligungen, Ergebnisbeiträge aus nichtbanktypischen Bereichen und die Frage, ob Risiken im Konzern vollständig sichtbar werden.

Gerade stille Reserven verdienen besondere Aufmerksamkeit. Sie können real sein. Sie können Eigenkapital stärken. Sie können eine Bilanz stabilisieren. Aber sie können auch eine wirtschaftliche Wirklichkeit nur zeitlich verschieben, wenn die zugrunde liegenden Werte später nicht nachhaltig werthaltig sind.

Wenn solche Fragen 2023 gestellt wurden, waren sie keine Blockade. Sie waren Due Diligence.

Von der Zielgeraden zum Abbruch

Der öffentliche Verlauf der Fusionsgeschichte wirkt heute fast dramaturgisch.

Offiziell scheitern Fusionen oft an „unterschiedlichen Vorstellungen“, „Schlüsselthemen“ oder „nicht auflösbaren Differenzen“. Solche Formulierungen sind üblich. Sie sagen aber wenig darüber aus, was tatsächlich ausschlaggebend war.

Die heute relevante Frage lautet: Waren die Differenzen nur kulturell, organisatorisch oder strategisch? Oder ging es auch um Risikofragen, Bewertungsfragen und die Frage, wie tief die Lage des Fusionspartners offengelegt und geprüft wurde?

Wer die damalige Kritik im Aufsichtsrat als überzogen oder störend wahrnahm, muss sich heute an den späteren Entwicklungen messen lassen.

Raulin, Börde-Bernburg und der Bereich Nicht-Markt/Kontrolle

Guido Raulin war bei der Volksbank Börde-Bernburg nicht irgendein Vorstand. Er stand in den veröffentlichten Unterlagen für den Bereich Nicht-Markt/Kontrolle. Das ist bei einer Bank ein besonders sensibler Bereich.

Dort geht es typischerweise um Marktfolge, Risikosteuerung, Kreditüberwachung, interne Kontrollen, Rechnungswesen, Compliance und die Ordnungsmäßigkeit zentraler Prozesse. Gerade in einer Bank mit Kredit-, Beteiligungs- und Konzernrisiken ist dieses Ressort von erheblicher Bedeutung.

Als Raulin im Juni 2026 mit sofortiger Wirkung aus dem Vorstand ausschied, erklärte die Bank, dies geschehe aus persönlichen Gründen und im Einvernehmen mit dem Aufsichtsrat. Diese Darstellung kann zutreffen. Menschen verlassen auch nach langer Tätigkeit aus persönlichen Gründen ihre Ämter.

Doch die Bank hat auf konkrete Pressefragen keine detaillierten Antworten gegeben (siehe veröffentlichte Recherche „Offene Fragen nach Vorstandsaus“). Sie erklärte lediglich, sie werde mit Blick auf Geschäftsgeheimnisse und Persönlichkeitsrechte nicht detailliert antworten. Damit blieb offen, ob ein Zusammenhang mit Risiko-, Kredit-, Beteiligungs-, Konzern- oder Kontrollthemen ausgeschlossen werden kann.

Marco Schulz und die Rolle des Genoverbands

Noch ein zweiter Vorgang fällt zeitlich auf: Marco Schulz scheidet zum 30.06.2026 auf eigenen Wunsch aus dem Vorstand des Genoverbands aus. Der Verband teilt mit, Schulz habe mehr als zehn Jahre dem Vorstand angehört und zuletzt die Prüfung und Betreuung Banken sowie die Service-Einheiten Personal, IT und Risk & Compliance verantwortet.

Auch hier gilt: Ein Wechsel im Verbandsvorstand ist für sich genommen kein Hinweis auf Fehlverhalten. Menschen wechseln Positionen. Verträge werden aufgehoben. Berufliche Lebenswege ändern sich.

Aber im Kontext der Fusionsgeschichte ist der Vorgang bemerkenswert. Denn nach Informationen aus dem Umfeld der damaligen Gespräche war Schulz in die Begleitung der Fusion aktiv eingebunden. Der Genoverband hatte damit nicht nur eine prüfende, sondern auch eine beratende und begleitende Rolle.

Genau diese Doppelrolle ist strukturell problematisch. Der Genoverband prüft Genossenschaften, berät sie, begleitet Prozesse, stellt Expertise zur Verfügung und ist zugleich Teil des genossenschaftlichen Verbundsystems. Das kann funktionieren. Aber es verlangt besondere Distanz.

Wer eine Fusion aktiv begleitet, darf kritische Fragen eines Aufsichtsrats nicht als Störung behandeln. Er muss sie ernst nehmen, vertiefen und dokumentieren. Denn wenn später Entwicklungen eintreten, die genau die damals angesprochenen Risikofelder betreffen, stellt sich auch an den Verband eine Frage: Wurde streng genug geprüft? Oder war der Fusionswille stärker als die Risikoskepsis?

Der Brief von igenos: frühe Warnung vor mitgliederfeindlicher Fusionspraxis

Bereits im April 2023 wandte sich der igenos e.V., die Interessengemeinschaft der Genossenschaftsmitglieder, an den Vorstand der Volksbank Jerichower Land. Der Verein kritisiert seit Jahren die Fusionspraxis bei Volks- und Raiffeisenbanken und weist auf die Rechte der Mitglieder als Eigentümer hin.

Das Schreiben ist bemerkenswert, weil es die Fusionsdebatte nicht nur aus Banksteuerungssicht betrachtet, sondern aus Eigentümersicht.

Der Kern der Kritik: Eine Verschmelzung berührt nicht nur Organisation und Marktstrategie, sondern die Existenz der Genossenschaft selbst und die mitgliedschaftlichen Vermögensinteressen der Anteilseigner. igenos forderte, Mitglieder vollständig und zutreffend zu informieren und auch Alternativen zur Verschmelzung zu erläutern, etwa Möglichkeiten des Umwandlungsrechts, die den Fortbestand der bisherigen Genossenschaft stärker berücksichtigen könnten.

Das ist ein wichtiger Punkt. In der öffentlichen Kommunikation von Bankenfusionen dominiert häufig die Managementperspektive: Effizienz, Größe, Zukunftsfähigkeit, Fachkräfte, Digitalisierung. Die Eigentümerperspektive kommt oft zu kurz: Was verlieren Mitglieder? Welche Genossenschaft hört auf zu existieren? Welche Vermögens- und Kontrollrechte verändern sich? Welche Alternativen wurden geprüft? Wer profitiert von der neuen Größe? Wer trägt die Risiken?

Gerade im Fall Jerichower Land und Börde-Bernburg zeigt sich, wie berechtigt diese Perspektive war. Denn die späteren Fragen betreffen nicht nur die wirtschaftliche Lage eines möglichen Partners. Sie betreffen auch die Frage, ob Mitglieder im Falle einer Fusionsabstimmung ausreichend informiert gewesen wären.

Was hätten Vorstand und Verband wissen müssen?

Die heikelste Frage richtet sich an die damaligen Akteure: Was wussten die Vorstände und was wusste der Verband über die tatsächliche Situation der Volksbank Börde-Bernburg?

Diese Frage darf nicht vorschnell als Vorwurf formuliert werden. Für eine belastbare Feststellung bräuchte es interne Unterlagen, Prüfberichte, Fusionsgutachten, Due-Diligence-Dokumente, Protokolle und Stellungnahmen. Ohne diese Unterlagen lässt sich nicht behaupten, jemand habe bewusst etwas verschwiegen.

Aber öffentlich fragen darf man.

Diese Fragen sind legitim, weil die damalige Fusion keine private Angelegenheit von Vorständen war. Sie hätte die Mitglieder beider Genossenschaften unmittelbar betroffen.

Die Volksbank Jerichower Land: Kritiker unter Druck

Der Fall Volksbank Jerichower Land ist nicht nur wegen der abgesagten Fusion relevant. Er zeigt auch, wie schwierig Kontrolle in einer Genossenschaftsbank werden kann, wenn ein Aufsichtsrat dem Vorstand nicht nur folgt, sondern widerspricht.

Der damalige Aufsichtsrat war kritischer Prüfer der Fusion. Nach den vorliegenden Informationen stellte er intensivere Nachfragen und veranlasste Prüfungen. Später kam es bei der Volksbank Jerichower Land zu erheblichen Spannungen zwischen Aufsichtsrat, Vorstand und Teilen der Mitgliederöffentlichkeit.

Die bereits veröffentlichte Recherche „Entfremdete Genossen“ zeigt, dass es dort inzwischen um mehr geht als um eine einzelne Personalfrage. Es geht um Kontrollkultur, Aufsichtsratswahlen, Mitgliederinformation, Vorstandsverträge, Verbandsnähe und die Frage, wie frei eine Generalversammlung entscheidet, wenn Informationen selektiv oder emotional aufgeladen vermittelt werden.

Auch hier gilt: Nicht jede interne Auseinandersetzung ist ein Skandal. Nicht jede Nichtwiederwahl eines Aufsichtsrats ist Ausdruck von Machtmissbrauch. Aber der Fall macht deutlich, wie verletzlich genossenschaftliche Kontrolle ist.

Genau deshalb ist die Fusionsgeschichte so wichtig. Sie zeigt den Moment, in dem Kontrolle noch möglich war – bevor eine Fusion vollzogen wurde.

War die Absage eine verpasste Chance oder ein verhinderter Fehler?

Die Antwort ist heute nicht eindeutig. Vielleicht war die Fusion tatsächlich eine verpasste Chance. Vielleicht hätten beide Banken gemeinsam effizienter, stärker und zukunftsfähiger arbeiten können. Vielleicht wären viele Risiken im größeren Verbund besser beherrschbar gewesen.

Aber ebenso möglich ist: Die Absage verhinderte, dass die Volksbank Jerichower Land Risiken übernommen hätte, die heute deutlich erklärungsbedürftiger erscheinen als damals.

Die späteren Entwicklungen bei der Volksbank Börde-Bernburg – schwächere Ergebnisqualität, Belastungen im Konzern, Fragen zur Raiffeisen-Warengesellschaftsstruktur, die Entwicklung rund um Raiffeisen Naumburg und das abrupte Ausscheiden Raulins – machen die damalige Skepsis nicht rückwirkend zwingend richtig. Aber sie machen sie rückwirkend sehr plausibel.

Die Vertreter und Mitglieder verdienen Antworten

Volksbanken gehören ihren Mitgliedern. Das ist kein Werbespruch, sondern eine rechtliche und politische Tatsache. Wenn eine Fusion vorbereitet wird, wenn Vorstände sie öffentlich bewerben, wenn ein Verband sie begleitet und wenn ein Aufsichtsrat sie kritisch hinterfragt, dann haben die Mitglieder ein Recht darauf zu erfahren, welche Risiken diskutiert wurden.

Fragen an die Volksbank Börde-Bernburg

Fragen an die Volksbank Jerichower Land

Fragen an den Genoverband

Diese Fragen sind kein Angriff auf eine Bank oder einen Verband. Sie sind Ausdruck genossenschaftlicher Eigentümerverantwortung.

Eine Fusion ist kein Selbstzweck

In der Volksbankenlandschaft wird Größe oft als Antwort auf Zukunftsdruck präsentiert. Größere Einheiten sollen effizienter, professioneller und widerstandsfähiger sein. Das kann stimmen. Aber Größe löst nicht jedes Problem. Manchmal überträgt sie Probleme nur auf eine größere Bilanz.

Eine Fusion kann Risiken mindern. Sie kann Risiken aber auch verschleppen, verteilen oder in ein neues Institut importieren.

Deshalb gilt: Je komplexer ein Fusionspartner ist, desto höher muss die Prüfungstiefe sein. Je stärker stille Reserven, Beteiligungen, Wertpapierbestände oder Konzernstrukturen eine Rolle spielen, desto weniger genügt eine pauschale Aussage über wirtschaftliche Gesundheit. Und je größer der Druck von Vorständen oder Verband ist, desto wichtiger wird ein unabhängiger Aufsichtsrat.

Die Geschichte der geplatzten Fusion zwischen Volksbank Jerichower Land und Volksbank Börde-Bernburg zeigt genau diesen Konflikt. Nach außen wurde Zukunftsfähigkeit erzählt. Innen wurden offenbar Risiken hinterfragt. Am Ende scheiterte die Fusion. Heute wirkt dieses Scheitern weniger wie ein Betriebsunfall und mehr wie ein Warnsignal.

Gelegenheit zur Stellungnahme

Vor Veröffentlichung erhielten die Volksbank Jerichower Land eG, die Volksbank Börde-Bernburg eG und der Genoverband e.V. Gelegenheit zur Stellungnahme zu den wesentlichen Fragen dieses Artikels.

Die Volksbank Börde-Bernburg eG und der Genoverband e.V. gaben hierzu innerhalb der gesetzten Frist keine Stellungnahme ab.

Die Volksbank Jerichower Land eG reagierte mit Schreiben vom 23.06.2026. Eine inhaltliche Beantwortung der Fragen zur damaligen Fusionsprüfung erfolgte darin nicht. Stattdessen stellte die Bank zunächst die journalistische Tätigkeit des Autors in Frage, bat um nähere Angaben und Nachweise bis hin zu einer Kopie eines Presseausweises und erklärte, solange hierzu keine belastbaren Angaben vorlägen, sehe sie keine Veranlassung, inhaltlich zu antworten. Zugleich forderte die Bank, Veröffentlichungen über ihr Haus vorab mit ihr abzustimmen, und behielt sich rechtliche Schritte vor.

Eine redaktionelle Vorab-Abstimmung oder Freigabe journalistischer Veröffentlichungen erfolgt nicht. Sachliche Hinweise, Korrekturen und Stellungnahmen werden jedoch geprüft und im Rahmen der Berichterstattung berücksichtigt.

Damit bleiben die zentralen Fragen zur damaligen Fusionsprüfung weiterhin unbeantwortet: Welche Risiken wurden erkannt? Welche Informationen lagen den Gremien vor? Welche Rolle spielten kritische Rückfragen des damaligen Aufsichtsrats? Und wie bewertet die Volksbank Jerichower Land eG die damalige Absage der Fusion heute vor dem Hintergrund der späteren Entwicklungen bei der Volksbank Börde-Bernburg eG?

Die eigentliche Lehre

Diese Geschichte handelt nicht nur von einzelnen Personen. Sie handelt von der Frage, ob genossenschaftliche Kontrolle noch funktioniert, wenn sie unbequem wird.

Wenn ein Aufsichtsrat kritische Fragen stellt, darf er nicht als Bremser behandelt werden. Wenn Mitglieder über eine Fusion entscheiden sollen, dürfen sie nicht nur mit Zukunftsbildern versorgt werden. Wenn ein Verband eine Fusion begleitet, muss er kritischer sein als jeder Kritiker. Wenn Vorstände Wachstum, Größe und strategische Chancen betonen, müssen sie ebenso offen über Risiken, Alternativen und mögliche Nachteile sprechen.

Genossenschaften leben von Vertrauen. Aber Vertrauen entsteht nicht durch Schweigen. Vertrauen entsteht durch Transparenz.

Fazit: Die Fragen bleiben

Die Fusion zwischen der Volksbank Jerichower Land und der Volksbank Börde-Bernburg kam nicht zustande. Damals war das eine regionale Bankenmeldung. Heute ist es ein Fallbeispiel für die Frage, wie ernst Genossenschaftsbanken ihre Kontrollkultur nehmen.

Nach allem, was öffentlich bekannt ist, lässt sich nicht behaupten, dass Vorstand oder Verband bewusst Risiken verschwiegen haben. Das wäre ohne interne Belege nicht seriös. Aber ebenso wenig lässt sich die damalige Fusionsgeschichte heute als erledigt abhaken.

Zu viel ist seitdem passiert. Zu viele Fragen blieben unbeantwortet. Zu deutlich erscheinen die damaligen Risikofelder im Rückblick relevant.

Vielleicht war die Fusion eine verpasste Chance. Vielleicht war ihre Absage eine notwendige Vorsichtsentscheidung. Vielleicht war sie beides.

Sicher ist nur: Wer damals kritische Fragen stellte, lag nicht außerhalb seiner Rolle. Er erfüllte sie.

Und genau deshalb hinterlässt diese Fusion Fragen, die bis heute beantwortet werden sollten.