Entfremdete Genossen

Volksbanken gehören ihren Mitgliedern. Genau darin liegt ihr Versprechen: regionale Nähe, Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Kontrolle durch die Eigentümer. Doch öffentlich gewordene Fälle aus der genossenschaftlichen Finanzgruppe zeigen, wie verletzlich dieses Versprechen wird, wenn Wachstum, Sondergeschäfte und Machtpositionen wichtiger erscheinen als Transparenz, Risikobegrenzung und echte Mitgliederkontrolle.

Raiffeisens Idee als Maßstab

Volksbanken gehören nicht anonymen Kapitalgebern, sondern ihren Mitgliedern. Gerade deshalb wiegt es schwer, wenn einzelne Institute so handeln, als gehörten sie ihren Vorständen.

Die genossenschaftliche Bankidee entstand nicht als Spielart des modernen Finanzkapitalismus. Sie war eine Antwort auf Not, Abhängigkeit und fehlenden Zugang zu Kredit. Friedrich Wilhelm Raiffeisen und Hermann Schulze-Delitzsch standen für Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung. Menschen sollten wirtschaftlich handlungsfähig werden, weil sie sich zusammenschließen. Nicht der einzelne Mächtige sollte bestimmen, sondern die Gemeinschaft der Mitglieder.

In dieser Idee liegt ein anspruchsvoller Gedanke: Eine Genossenschaft ist mehr als ein Anbieter von Bankdienstleistungen. Sie ist eine organisierte Verantwortungsgemeinschaft. Wer Mitglied ist, ist nicht bloß Kunde mit Rabattvorteil, sondern Miteigentümer. Wer Vorstand ist, ist nicht Unternehmer im eigenen Namen, sondern Organ einer Mitgliederorganisation. Wer Aufsichtsrat ist, ist nicht dekorative Begleitung des Vorstands, sondern Kontrollinstanz im Auftrag der Eigentümer.

Gerade deshalb sind die aktuellen Entwicklungen in Teilen der Volksbankenlandschaft so brisant. Sie betreffen nicht nur einzelne Verluste oder fehlgeschlagene Projekte. Sie berühren die Frage, ob einige Institute ihren inneren Kompass verloren haben. Der genossenschaftliche Auftrag lautet Mitgliederförderung. Die dokumentierten Fehlentwicklungen weisen jedoch in eine andere Richtung: Bilanzsummenwachstum, Expansion, bankfremde Beteiligungen, riskante Immobilienengagements, persönliche Machtabsicherung und Vergütungslogiken, die Größe belohnen.

Die Volksbank-Idee ist damit nicht widerlegt. Sie wird an ihren eigenen Ansprüchen gemessen. Eine Genossenschaft darf modern, digital, profitabel und professionell sein. Sie darf wachsen, fusionieren und neue Geschäftsfelder erschließen. Doch sie muss jederzeit erklären können, wem dieses Wachstum dient, wer die Risiken trägt und wie die Mitglieder wirksam darüber wachen können.

Vom Förderauftrag zum Größenwettlauf

Der Förderauftrag einer Volksbank ist der eigentliche Legitimationskern der Genossenschaft. Eine Genossenschaftsbank soll ihre Mitglieder wirtschaftlich fördern – durch solide Kreditversorgung, sichere Einlagen, regionale Nähe, verlässliche Beratung und transparente Mitbestimmung. Gewinn ist notwendig, aber nicht Selbstzweck. Er dient der Stabilität und der Förderfähigkeit der Bank.

Die moderne Bankpraxis hat jedoch Mechanismen hervorgebracht, die diese Logik verschieben können. Eine Bank wird größer, wenn sie mehr Kredite vergibt, mehr Vermögen verwaltet, mehr Provisionserträge erzielt und mehr außerbilanzielle Kundenwerte an sich bindet. Größe steigert Reputation. Größe schafft Einfluss im Verband. Größe erleichtert Fusionen. Größe kann auch Vorstandsvergütungen beeinflussen.

Problematisch wird Wachstum dort, wo es sich von der Frage löst, ob die Risiken beherrschbar bleiben und ob die Mitglieder tatsächlich davon profitieren. Wer Bilanzsumme, Kundenwertvolumen und Provisionsgeschäft zum zentralen Erfolgsmaßstab macht, misst nicht zwingend das, was eine Genossenschaft auszeichnet. Er misst Größe, nicht Förderqualität. Er misst Ausdehnung, nicht Risikokultur.

Gerade die Vergütungslogik ist sensibel. Wenn Vorstandsgehälter an Größenklassen, betreutes Kundenwertvolumen, Provisionsüberschuss und Eigenkapital anknüpfen, entsteht ein objektiver Anreiz zur Ausweitung. Das bedeutet nicht, dass jeder Vorstand aus persönlichem Gewinnstreben handelt. Aber Systeme wirken auch ohne böse Absicht: Wer Wachstum belohnt, bekommt Wachstum.

Die ausgewerteten Unterlagen zur Volksbank Jerichower Land zeigen diesen Mechanismus im Kleinen. Dort wurde die Eingruppierung der Bank anhand eines betreuten Kundenwertvolumens von 1.214.034 TEUR, eines mit Faktor 30 gewichteten Provisionsüberschusses von 116.877 TEUR und eines Eigenkapitals einschließlich Reserven von 53.473 TEUR nachvollzogen. Daraus ergab sich eine Größenklasse von 1.101 bis 1.400 Mio. Euro. Auf dieser Basis wurden Gehaltsempfehlungen diskutiert und mit Vertragslaufzeiten verknüpft.

Darin liegt nicht schon ein Fehlverhalten. Der Vorgang zeigt aber, wie eng Vergütung, Größenklasse und Kennzahlenlogik verbunden sein können. Ein genossenschaftliches Vergütungssystem müsste deshalb stärker risikoadjustiert denken: nicht nur „Wie groß ist die Bank?“, sondern auch „Wie nachhaltig ist das Ergebnis?“, „Wie transparent ist die Beteiligungsstruktur?“ und „Wurde der Förderauftrag erfüllt?“

Die Zinswende als Stresstest

Lange Zeit wirkten viele Risiken beherrschbar, weil das Zinsumfeld außergewöhnlich günstig war. Niedrige oder negative Zinsen machten Immobilienfinanzierungen attraktiv, ließen Bewertungsmodelle großzügig erscheinen und erhöhten den Druck, alternative Ertragsquellen zu erschließen. Banken suchten Rendite, wo klassische Zinsmargen schrumpften.

Mit der Zinswende ab 2022 änderte sich die Lage abrupt. Refinanzierungen wurden teurer, Immobilienbewertungen gerieten unter Druck, Projektentwickler kamen in Schwierigkeiten, und Geschäftsmodelle, die bei Nullzins plausibel wirkten, mussten plötzlich unter Normalzinsbedingungen bestehen. Damit wurde sichtbar, welche Institute nur vorübergehend von der Geldpolitik getragen worden waren und wo die Risikosteuerung unzureichend war.

Die Fälle Bad Salzungen Schmalkalden, Dortmund-Nordwest, Hochtaunus, Bankhaus RSA und BRAWO zeigen unterschiedliche Erscheinungsformen desselben Grundproblems. Es geht nicht um identische Sachverhalte, sondern um eine wiederkehrende Frage: Wie konnten genossenschaftliche Institute so weit in Sonderrisiken hineinwachsen, dass später Verband, Sicherungseinrichtung, Aufsicht oder Gerichte eine zentrale Rolle spielen mussten?

Das Problem ist nicht, dass jede Volksbank riskant arbeitet. Die genossenschaftliche Finanzgruppe verfügt insgesamt über eine starke Kapitalbasis, hohe Kundennähe und ein bewährtes Sicherungssystem. Doch genau diese Stärke darf nicht als Argument dienen, Fehlentwicklungen einzelner Institute zu verharmlosen. Ein Verbund ist nur so vertrauenswürdig wie seine Fähigkeit, Ausreißer früh zu erkennen und wirksam zu begrenzen.

Die Zinswende hat deshalb nicht nur finanzielle Risiken offengelegt. Sie hat Governance-Risiken sichtbar gemacht: Wer hat entschieden? Wer hat kontrolliert? Welche Warnsignale gab es? Was wussten Mitglieder und Verband? Warum wurden Verantwortliche entlastet? Und warum wurden Probleme in mehreren Fällen erst durch Medienberichte, Aufsichtsmaßnahmen oder juristische Auseinandersetzungen öffentlich?

Wenn Regionalbanken zu Abenteuerbanken werden

Mehrere öffentlich berichtete Fälle zeigen, wie regionale Genossenschaftsbanken den klassischen Pfad verlassen, Sonderrisiken aufbauen und später externe Stützung, Aufsicht oder öffentliche Aufarbeitung erforderlich werden. Die folgende Übersicht ordnet diese Fälle ein, ohne individuelle Pflichtverletzungen vorwegzunehmen.

Bad Salzungen Schmalkalden: der Symbolfall

Die VR-Bank Bad Salzungen Schmalkalden wurde in der öffentlichen Berichterstattung zu einem Symbolfall. Berichte beschreiben ein Institut, das unter früherer Leitung in ungewöhnliche Immobilien- und Beteiligungsgeschäfte eingestiegen sein soll. Entscheidend ist nicht die Prominenz einzelner Beteiligter, sondern das Muster: Eine regionale Genossenschaftsbank wird zum Träger von Sondergeschäften, deren Risiken später nicht mehr ohne Sanierung beherrschbar erscheinen.

Amtlich greifbar ist unter anderem die BaFin-Maßnahme aus Januar 2026: Die Aufsicht setzte ein Bußgeld in Höhe von 325.000 Euro wegen Mängeln in der Geldwäscheprävention fest. Die Bank kann darauf verweisen, dass Vorgänge frühere Verantwortlichkeiten betreffen und Prozesse verbessert wurden. Diese Gegenposition gehört in eine faire Darstellung. Der Fall bleibt dennoch ein Warnsignal für Governance, Compliance und Risikosteuerung.

Wenn die Sicherungseinrichtung Deckungsmittel, Zuschüsse oder Garantien bereitstellen muss, tragen nicht anonyme Aktionäre die Folgen, sondern letztlich die genossenschaftliche Solidargemeinschaft. Genau hier entsteht die Systemfrage: Wie viele Ausreißer kann ein Verbund tragen, bevor das Vertrauen in seine Kontrollfähigkeit leidet?

Dortmund-Nordwest, Hochtaunus und Bankhaus RSA: keine Einzelkulisse

Die Fälle Dortmund-Nordwest, Hochtaunus und Bankhaus RSA sind weniger tief öffentlich dokumentiert als Bad Salzungen oder BRAWO. Sie sind dennoch wichtig, weil sie zeigen, dass die Debatte nicht auf einen einzigen Sonderfall begrenzt ist. Mehrere Quellen sprechen von Stützungs-, Garantie- oder Hilfefällen im Umfeld von Immobilien- oder Expansionsrisiken.

In der Häufung liegt die journalistische Relevanz. Einzelfälle können Zufall sein. Wiederholte Fälle in ähnlichen Risikokategorien deuten auf ein Strukturproblem hin – zumindest auf ein Problem der Früherkennung, der Aufsichtsratskompetenz oder der Verbandsintervention.

Düsseldorf-Neuss und Main-Tauber: Kontrolle jenseits der Immobilienfrage

Nicht alle problematischen Fälle lassen sich auf Immobilienrisiken reduzieren. Die Volksbank Düsseldorf-Neuss steht im Zusammenhang mit dem Kiabi-Komplex, in dem Medien über mutmaßlich verschwundene 100 Mio. Euro, Rücktritte und BaFin-Maßnahmen berichteten. Hier geht es stärker um Prozesse, Kontrollen, Geldflüsse und die Frage, ob eine Bank in einem internationalen Betrugsumfeld ausreichend geschützt war.

Die Volksbank Main-Tauber wiederum erscheint in der Berichterstattung zum Komplex Deutsche Rücklagen und WEG-Anleihen. Die rechtliche Verantwortung der Bank darf nicht vorschnell behauptet werden. Relevant ist vielmehr, wie stark das Sicherheitsimage einer Volksbank auf Anleger, Verwalter und Wohnungseigentümer wirkt – und welche Verantwortung eine Genossenschaftsbank trägt, wenn sie Konto-, Depot- oder Abwicklungsstrukturen für riskante Konstruktionen bereitstellt.

Volksbank BRAWO: Entgrenzung einer Genossenschaftsbank

Die Volksbank BRAWO ist einer der umfangreichsten öffentlich diskutierten Fälle. Sie steht für eine Entwicklung, bei der sich eine Genossenschaftsbank über klassische Bankdienstleistungen hinaus in Beteiligungen, Immobilien, Gastronomie, Logistik- und Factoringstrukturen sowie weitere Geschäftsfelder ausdehnt. Aus der regionalen Bank wird faktisch ein Konzern.

Der zentrale Vorwurf lautet nicht, dass Beteiligungen per se unzulässig wären. Auch Genossenschaftsbanken dürfen Beteiligungen halten, Dienstleistungen bündeln und strategisch investieren. Problematisch wird es, wenn Beteiligungsstrukturen so umfangreich und verschachtelt werden, dass Vertreter, Mitglieder und selbst Aufsichtsräte die wirtschaftlichen Risiken kaum noch überblicken können. Transparenz ist keine Nebenfrage. Sie ist die Bedingung demokratischer Kontrolle.

Ausgewertete Unterlagen beschreiben mehr als 400 Tochter-, Enkel- und Beteiligungsgesellschaften. Genannt werden Verlustpositionen, Beteiligungskomplexe, Streitfragen um Satzung und Vertreterrechte sowie Prüfspuren rund um JITpay, Legacy Consulting und bankeigene Gastronomie. Diese Angaben sind teils durch Register und Abschlüsse prüfbar, teils aber als Berichtslage oder Prüffrage einzuordnen. Der Fall steht deshalb für erheblichen Aufklärungsbedarf, nicht für ein vorweggenommenes Urteil.

Wenn eine Volksbank zum Beteiligungskonzern wird

Der klassische Erwartungshorizont an eine Volksbank ist regional: Einlagen sammeln, Kredite vergeben, Zahlungsverkehr, Beratung, Vermögensanlage, Förderauftrag. BRAWO zeigt einen anderen Horizont. Medienberichte und vorliegende Unterlagen beschreiben ein Institut, das Immobilien, Gastronomie, Dienstleistungs- und Beteiligungsgesellschaften in erheblichem Umfang bündelte. Dadurch entsteht eine neue Risikogestalt: Die Bank ist dann nicht mehr nur Kreditgeberin für Unternehmen, sondern selbst unternehmerisch exponiert.

Unternehmerische Exponierung kann Erträge bringen. Sie kann aber auch die Risikolage verschieben. Verluste in Beteiligungen, Bewertungsfragen, Forderungspakete, Patronatserklärungen, Finanzierungen innerhalb der Gruppe, Abhängigkeiten von Immobilienmärkten und Governance-Fragen treten hinzu. Je komplexer eine solche Struktur wird, desto stärker verliert die Vertreterversammlung ihren Informationsvorsprung.

Vertreterrechte und Entlastung als Schlüssel

Der wichtigste Aspekt des BRAWO-Falls liegt möglicherweise nicht in einem einzelnen wirtschaftlichen Komplex, sondern in der Vertreterversammlung. Dort entscheidet sich, ob die Genossenschaft noch demokratisch kontrollierbar ist. Vertreter können Fragen stellen, Entlastung verweigern, Sonderprüfungen fordern, Satzungsänderungen prüfen und sich untereinander organisieren. Doch diese Rechte sind nur wirksam, wenn Vertreter ausreichend informiert sind und miteinander kommunizieren können.

Entlastung klingt technisch. Tatsächlich ist sie eines der schärfsten Instrumente der Mitglieder- bzw. Vertreterkontrolle. Wer Vorstand und Aufsichtsrat entlastet, sendet das Signal, dass Geschäftsführung und Kontrolle für den maßgeblichen Zeitraum im Grundsatz gebilligt werden. Bei ungeklärten Risiken, nicht aufbereiteten Beteiligungskomplexen oder offenen Interessenkonflikten ist eine automatische Entlastung daher problematisch.

Volksbank Jerichower Land: Kontrolle, Wahl und Macht

Die Volksbank Jerichower Land ist für die Strukturdebatte aus einem besonderen Grund wichtig. Während Fälle wie BRAWO oder Bad Salzungen vor allem große wirtschaftliche Risiken zeigen, macht dieser lokale Fall sichtbar, wie genossenschaftliche Kontrolle politisch, kommunikativ und personell kippen kann. Es geht um Vorstandsvergütung, Dienstverträge, Mitarbeiterkommunikation, Aufsichtsratswahlen, Mitgliederinformation und gerichtliche Hürden.

Der Fall steht exemplarisch für eine Strukturfrage, die sich auch in größeren Volksbankenfällen stellt: Wer kontrolliert den Vorstand einer Genossenschaftsbank, wenn der Vorstand über Informationsmacht, lange Vertrags- und Vergütungsinteressen, Mitarbeiterloyalität, Verbandsnähe und Einfluss auf die interne Stimmung verfügt – und wenn Mitglieder ihre Rolle als Eigentümer erst dann wahrnehmen, wenn die maßgeblichen Entscheidungen bereits gefallen sind?

Vergütung und Vertragslaufzeit: der Anreiz wird konkret

Die Unterlagen zur Vorstandsvergütung zeigen ein formal nachvollziehbares Verfahren. Der Personalausschuss befasste sich mit Kennzahlen, historischen Gehaltsentwicklungen, Bankleiterempfehlungen, regionalem Einkommensniveau und Kaufkraft. Gerade diese Sachlichkeit macht den Fall analytisch interessant, weil sie zeigt, wie stark die Vergütungsdiskussion an Größenkennzahlen hängt.

Beschrieben wird eine spätere Anhebung der Vorstandsvergütung sowie eine feste Laufzeit bis 30.06.2030, verbunden mit Vertragsneuregelungen. Der Vorgang zeigt, wie eng Vorstandsinteresse, Größenentwicklung und Aufsichtsratsentscheidung miteinander verbunden sein können.

Änderungskündigung und Mitarbeiterkommunikation

Nach den ausgewerteten Unterlagen sollte ein bestehender Dienstvertrag ordentlich zum 30.06.2026 gekündigt und zugleich ein neuer Vertrag bis 30.06.2030 angeboten werden. Inhaltlich ging es unter anderem um Vergütung, Laufzeit und den Wegfall einer Abfindungsregelung. Juristisch kann eine solche Konstruktion als legitime Vertragsneustrukturierung erscheinen. Politisch innerhalb einer Genossenschaft kann sie erhebliche Sprengkraft entfalten.

Brisant wurde der Vorgang durch die Kommunikation des Vorstandes an die Mitarbeiterschaft kurz vor der Generalversammlung. Beschäftigte einer Volksbank sind häufig zugleich Mitglieder. Sie befinden sich damit in einer Doppelrolle: arbeitsrechtlich abhängig, genossenschaftlich stimmberechtigt. Wenn ein Vorstand vor einer Generalversammlung über eine Kündigung oder einen Konflikt mit dem Aufsichtsrat informiert, kann dies auf die Willensbildung der Mitarbeiter-Mitglieder wirken – selbst wenn keine ausdrückliche Wahlempfehlung ausgesprochen wird.

Die Generalversammlung vom 23.06.2025

Die Generalversammlung vom 23.06.2025 bildet den demokratischen Kern des lokalen Falls. Nach den ausgewerteten Unterlagen ging es unter anderem um Aufsichtsratswahlen. Drei Kandidaten standen für zwei Mandate. Die Wahl wurde geheim und in Einzelwahlgängen durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen eine klare politische Verschiebung: Der kritische Aufsichtsratsvorsitzende erhielt nicht die erforderliche Zustimmung, während andere Kandidaten gewählt wurden.

Entscheidend ist die Frage, ob Mitglieder vor einer solchen Wahl vollständig und zutreffend informiert waren. Unterlagen thematisieren die Einladungslage, die Kandidatenkonstellation, die Kommunikation einer Kündigung sowie nachträglich bekannt gewordene Informationen zu einer gewählten Kandidatin und möglichen institutionellen Bindungen. Dieser Punkt wird hier nicht als abschließende Tatsachenfeststellung behandelt, sondern als Teil der Grundfrage, welche Informationen Mitglieder vor einer Kontrollorganwahl kennen müssen.

Damit wird die Generalversammlung zum Prüfstein der gesamten genossenschaftlichen Ordnung. In den großen Krisenfällen wird oft nachträglich gefragt, warum Kontrollorgane nicht früher eingegriffen haben. In Jerichower Land stellt sich die vorgelagerte Frage: Wie entsteht überhaupt ein Kontrollorgan, das unabhängig genug ist, um später eingreifen zu können? Wer bei der Wahl des Aufsichtsrats unvollständig informiert ist oder Interessenkonflikte nicht erkennt, entscheidet nicht nur über Personen, sondern über die künftige Widerstandsfähigkeit der Bank gegen riskante Strategien.

Gerade Aufsichtsratswahlen zeigen die Härte dieses Problems. Das Kontrollorgan entscheidet über Vorstandsbestellung, Vertragsverlängerung, Vergütung, Strategieaufsicht und Konfliktfähigkeit gegenüber der Geschäftsleitung. Wenn Kandidaten im Wahlkampf oder in der Versammlung unzutreffende, unvollständige oder missverständliche Angaben machen – etwa zu Interessenkonflikten, institutionellen Bindungen oder ihrer Unabhängigkeit –, kann der Schaden bereits mit der Wahl eintreten.

Werden solche Angaben erst Wochen später nachweisbar falsch oder zweifelhaft, ist die spätere Korrektur praktisch schwierig: Der Beschluss ist gefasst, Fristen laufen, Widerspruchserfordernisse greifen und die politische Wirkung ist eingetreten. Die Lehre für Mitglieder lautet deshalb: Nicht erst nach der Wahl prüfen, sondern vor der Wahl nachfragen, Belege verlangen und bei zweifelhaften Angaben Bedenken protokollieren lassen.

Die rechtliche Hürde

Die ausgewerteten Unterlagen schildern, dass das Landgericht Stendal eine Beschlussanfechtung unter anderem an der fehlenden Anfechtungsbefugnis wegen fehlenden Widerspruchs in der Generalversammlung scheitern ließ. § 51 GenG sieht für die Anfechtung von Beschlüssen enge formale Voraussetzungen und Fristen vor. Für erschienene Mitglieder ist der Widerspruch zum Protokoll eine zentrale Zugangsvoraussetzung.

Aus Sicht der Mitgliederkontrolle entsteht dadurch ein Spannungsfeld. Einerseits braucht die Genossenschaft Rechtssicherheit. Andererseits können relevante Tatsachen erst nach einer Generalversammlung bekannt werden. Dann stellt sich die Frage, ob ein Mitglied faktisch rechtlos wird, obwohl es den entscheidenden Anfechtungsgrund während der Versammlung noch gar nicht kennen konnte.

Der BVR: Schutzschirm oder Schutzschild?

Die genossenschaftliche Finanzgruppe besitzt mit der BVR-Sicherungseinrichtung und der BVR Institutssicherung ein starkes Stabilitätsversprechen. Dieses System ist ein Grundpfeiler des Vertrauens. Es schützt Einleger und stabilisiert angeschlossene Institute. Diese Leistung ist real und darf nicht kleingeredet werden.

Doch gerade ein starkes Sicherungssystem erzeugt eine zweite Frage: Wird aus dem Schutzschirm im Einzelfall ein Schutzschild für Fehlentscheidungen? Wenn Institute wissen, dass die Solidargemeinschaft im Ernstfall Sanierungen ermöglicht, kann ein Moral-Hazard-Problem entstehen. Moral Hazard bedeutet nicht, dass jeder Vorstand bewusst leichtfertig handelt. Es bedeutet, dass Risiken anders eingegangen werden, wenn ihre Folgen nicht vollständig beim Entscheider selbst anfallen.

Der BVR steht damit in einer Doppelrolle. Er schützt die Gruppe, die Einleger und das Vertrauen in die Marke. Zugleich muss er die Gruppe vor denjenigen Instituten schützen, die dieses Vertrauen durch riskante Sonderwege gefährden. Der BVR muss also loyal und hart zugleich sein: loyal gegenüber der Idee, hart gegenüber Fehlentwicklungen.

Die öffentlich diskutierten Fälle legen nahe, dass diese Härte nicht immer früh genug sichtbar wurde. Berichte über geplante Maßnahmenkataloge, strengere Eingriffsrechte, Wertekodizes und Frühwarninstrumente sprechen dafür, dass Handlungsbedarf erkannt wurde. Sie zeigen aber auch, dass bisherige Instrumente offenbar nicht ausreichten, um einzelne Institute rechtzeitig auf Kurs zu halten.

Genoverband: Prüfer, Berater und Interessenvertreter

Besondere Aufmerksamkeit verdient in diesem Zusammenhang der Genoverband e.V., in dessen Verbandsgebiet zahlreiche Volks- und Raiffeisenbanken organisiert sind. Der Verband beschreibt sich öffentlich als Prüfungs- und Beratungsverband, Bildungsträger und Interessenvertreter für rund 2.800 Mitgliedsgenossenschaften mit rund 1.320 Mitarbeitenden. Auf seiner Internetseite stellt er sich zugleich als Wirtschaftsprüfer, Beratungsverband, Bildungsträger und Interessenvertreter dar und bietet seinen Mitgliedern Beratung in genossenschaftlichen, politischen, rechtlichen und wirtschaftlichen Angelegenheiten. Im Bereich Prüfung verweist der Verband auf Wirtschaftsprüfung, Beratung und Betreuung sowie auf die gesetzliche Prüfungsdurchführung nach KWG, HGB und GenG; im Bereich Beratung nennt er unter anderem Rechtsberatung, Steuerberatung, betriebswirtschaftliche Fragen sowie Öffentlichkeits- und Pressearbeit.

Damit wird eine strukturelle Spannung sichtbar, die in der Debatte über Volksbanken nicht ausgeblendet werden darf. Die Mitgliedschaft einer Genossenschaft in einem Prüfungsverband ist gesetzlich vorgeschrieben. Zugleich tritt der zuständige Verband gegenüber seinen Mitgliedsinstituten nicht nur als gesetzlicher Prüfer auf, sondern auch als Berater, Interessenvertreter, Netzwerkpartner und Dienstleister. Das muss nicht bedeuten, dass Prüfungen unzureichend oder befangen sind. Es bedeutet aber, dass die Anforderungen an Unabhängigkeit, Distanz und Transparenz besonders hoch sein müssen. Wer eine Bank berät, begleitet, fortbildet und gegenüber Politik oder Öffentlichkeit vertritt, muss im Prüfungsfall umso klarer zeigen, dass kritische Feststellungen nicht durch Verbandsnähe, Beitragsinteressen oder Rücksicht auf die eigene Mitgliedschaft relativiert werden. Für Mitglieder einer Volksbank ist deshalb nicht nur wichtig, dass geprüft wurde, sondern auch, welche wesentlichen Prüfungsfeststellungen es gab, wie der Aufsichtsrat damit umgegangen ist und ob der Verband im Konfliktfall als echte Kontrollinstanz oder als schützende Binnenstruktur wahrgenommen wird.

Quellenhinweis: Der Genoverband beschreibt sich öffentlich als Prüfungs- und Beratungsverband, Bildungsträger und Interessenvertreter. Die gesetzlichen Grundlagen zur genossenschaftlichen Pflichtprüfung und zur Mitgliedschaft in einem Prüfungsverband ergeben sich insbesondere aus dem Genossenschaftsgesetz. Weitere öffentlich zugängliche Eigenangaben des Verbandes betreffen Prüfungsleistungen, Beratung und rechtliche/steuerliche/betriebswirtschaftliche Unterstützung der Mitgliedsgenossenschaften.

Die eigentlichen Eigentümer

Wer Mitglied einer Volksbank ist, ist nicht nur Kunde. Er ist Miteigentümer und trägt Verantwortung. Dieser Satz ist unbequem, weil viele Mitglieder ihre Volksbank genau so nicht wahrnehmen. Sie sehen ein Konto, eine Kreditkarte, einen Kredit, vielleicht eine Dividende oder regionale Spenden. Die Mitgliedschaft erscheint als Traditions- oder Treuezeichen. Doch rechtlich und politisch ist sie Teilhabe an einer Unternehmensverfassung.

Die aktuellen Fälle zeigen, dass Mitglieder und Vertreter nicht Zuschauer bleiben dürfen. Wer Generalversammlungen nicht besucht, überlässt anderen die Entscheidung. Wer Entlastungen ohne Fragen zustimmt, stärkt den Vorstand. Wer Aufsichtsratskandidaten nicht prüft, schwächt die Kontrolle. Wer Prüfungsberichte, Risikolage und Sondergeschäfte nicht hinterfragt, nimmt die eigene Eigentümerrolle nicht wahr.

Auch Mitarbeiter-Mitglieder verdienen besondere Aufmerksamkeit. Sie sind Teil der genossenschaftlichen Eigentümerbasis, stehen aber arbeitsrechtlich im Machtbereich des Vorstands. Ihre Mitgliedsrechte müssen frei ausübbar sein. Jede direkte oder indirekte Erwartung, im Sinne der Geschäftsleitung zu stimmen, widerspricht dem Geist genossenschaftlicher Selbstverwaltung.

Das Kontrollorgan wird vor der Wahl geprüft

Die wichtigste Mitgliederentscheidung ist häufig nicht die Dividende und nicht die Entlastung, sondern die Wahl des Aufsichtsrats. Der Aufsichtsrat bestellt und überwacht den Vorstand, entscheidet über Dienstverträge, begleitet Strategie und Risikopolitik und muss im Konfliktfall die Interessen der Mitglieder gegen die Macht des Vorstands vertreten können.

Entscheidend sind nicht Bekanntheit, regionale Reputation oder freundliches Auftreten, sondern Unabhängigkeit, Fachkunde, Konfliktfähigkeit und vollständige Offenlegung möglicher Interessenkollisionen. Besonders gefährlich sind Falschaussagen oder Halbwahrheiten, die erst nach der Wahl überprüft werden können. In der Praxis sind Wahlen dann bereits vollzogen, Beschlussanfechtungen fristgebunden und für erschienene Mitglieder regelmäßig an formale Voraussetzungen wie einen Widerspruch zum Protokoll geknüpft.

Zehn Fragen für Mitglieder

Die folgenden Fragen sind kein Angriff auf eine Bank. Sie sind Ausdruck normaler Eigentümerverantwortung. Wer solche Fragen als Illoyalität behandelt, hat den genossenschaftlichen Kern nicht verstanden.

Was sich ändern müsste

Die Lehren aus den öffentlich diskutierten Fällen richten sich an Mitglieder, Vertreter, Aufsichtsräte, Vorstände, Prüfungsverbände, BVR und Gesetzgeber. Die genossenschaftliche Idee wird nicht durch Beschwörung geschützt, sondern durch praktische Kontrolle.

Vergütung an Risikoqualität und Förderauftrag koppeln

Vorstandsvergütung darf nicht primär an Größe, Bilanzsumme, Kundenwertvolumen und Provisionsgeschäft anknüpfen. Diese Kennzahlen können Bestandteile eines Vergütungssystems sein, müssen aber durch risikoadjustierte und genossenschaftliche Kriterien ergänzt werden: nachhaltige Risikovorsorge, Begrenzung bankfremder Risiken, Transparenz gegenüber Aufsicht und Mitgliedern, Compliance-Qualität und regionale Förderwirkung.

Bankfremde Beteiligungen begrenzen und offenlegen

Jede Genossenschaftsbank sollte eine transparente Beteiligungsliste veröffentlichen: Gesellschaft, Beteiligungsquote, Zweck, Jahresergebnis, Verlustvortrag, Patronate, Garantien, Darlehen und Nähebeziehungen. Komplexe Konzernstrukturen passen nur dann zur Genossenschaft, wenn sie für Mitglieder und Vertreter verständlich bleiben. Was nicht erklärbar ist, ist nicht kontrollierbar.

Aufsichtsräte professionalisieren

Aufsichtsräte lokaler Genossenschaftsbanken tragen eine anspruchsvolle Verantwortung. Ehrenamtliche Verwurzelung ist wertvoll, ersetzt aber nicht Fachkunde. Deshalb braucht es Mindestanforderungen an bankfachliche Qualifikation, regelmäßige Fortbildungen und die Möglichkeit, externe unabhängige Expertise auf Kosten der Bank einzuholen.

Sonderprüfungen bei starkem Wachstum

Starkes Bilanzwachstum, sprunghafte Ausweitung außerbilanzieller Kundenwerte, erhebliches Immobilienexposure oder der Aufbau zahlreicher Beteiligungen sollten Sonderprüfungen auslösen. Diese Prüfungen müssen nicht nur bilanziell, sondern strategisch und governancebezogen erfolgen.

Mitgliederrechte stärken

Mitglieder- und Vertreterlisten, Kontaktrechte, Antragsrechte und Informationsrechte müssen praktisch nutzbar sein. Für Aufsichtsratswahlen sollten verbindliche Kandidatenerklärungen eingeführt werden: fachliche Qualifikation, relevante Mandate, wirtschaftliche Beziehungen zur Bank, öffentliche Ämter, Interessenbindungen und mögliche Abhängigkeiten.

Frühintervention verschärfen

BVR und Prüfungsverbände sollten Ausreißer früher identifizieren und für betroffene Mitglieder nachvollziehbarer intervenieren. Eine Genossenschaft ist keine Blackbox gegenüber ihren Eigentümern. Institute mit besonders komplexen oder bankfremden Risiken sollten zudem risikoorientierter zum Sicherungssystem beitragen.

Raiffeisen zurückholen

Die Volksbankenlandschaft steht nicht vor der Frage, ob sie ihre genossenschaftliche Vergangenheit bewahren soll. Sie steht vor der Frage, ob sie ihre genossenschaftliche Zukunft verdient. Der Raiffeisen-Gedanke ist kein Werbespruch für Geschäftsberichte. Er ist ein Machtbegrenzungsprinzip. Viele schaffen, was einer allein nicht schafft – aber nicht, damit einer über viele verfügen kann.

Die dokumentierten Fälle zeigen eine unbequeme Wahrheit: Eine Genossenschaft kann formal demokratisch und faktisch entmachtet sein. Sie kann Mitglieder haben, die nicht teilnehmen. Vertreter, die nicht vernetzt sind. Aufsichtsräte, die zu spät eingreifen. Verbände, die stabilisieren, aber nicht früh genug stoppen. Vorstände, die Wachstum als Legitimation nutzen. Und Mitarbeiter, die als Mitglieder eine Stimme haben, sich aber in Abhängigkeit fühlen.

Das Gegenmittel ist nicht Misstrauen gegen jede Volksbank. Das Gegenmittel ist erwachsene Mitgliedschaft. Wer Mitglied ist, muss fragen. Wer Vertreter ist, muss kontrollieren. Wer Aufsichtsrat ist, muss widersprechen können. Wer Vorstand ist, muss Rechenschaft geben. Wer Verband ist, muss nicht nur retten, sondern begrenzen.

Der Fall Jerichower Land macht deutlich, dass dieses Gegenmittel früh ansetzen muss. Nicht erst bei Großverlusten, nicht erst bei BaFin-Maßnahmen, nicht erst bei Verbandsstützungen. Sondern bereits dort, wo Kontrollorgane neu gewählt, Dienstverträge verlängert, Vergütungen an Größenkennzahlen ausgerichtet und Mitglieder durch selektive Informationen in ihrer Willensbildung beeinflusst werden können.

Volksbanken sind private Genossenschaften, aber ihre Wirkung ist öffentlich. Sie verwalten Einlagen, finanzieren Unternehmen, prägen Regionen und stützen sich auf ein starkes kollektives Sicherungssystem. Wenn einzelne Institute große Risiken eingehen, betrifft das nicht nur ihre Vorstände. Es betrifft Mitglieder, Kunden, Mitarbeiter, andere Genossenschaftsbanken und das Vertrauen in eine ganze Idee.

Raiffeisen muss nicht verklärt werden. Er muss ernst genommen werden. Das bedeutet heute: mehr Transparenz, weniger Machtkonzentration, härtere Kontrolle, mutigere Mitglieder und ein Verband, der Schutz nicht mit Schonung verwechselt. Nur dann bleibt der Satz wahr: Was einer allein nicht schafft, das schaffen viele.

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